Durante muchos años, una de las grandes conversaciones sobre liderazgo femenino estuvo centrada en una pregunta fundamental: ¿cómo lograr que más mujeres lleguen a posiciones de responsabilidad? La pregunta era necesaria. Y todavía lo es.

Consejos directivos, comités ejecutivos, gobiernos, universidades, organizaciones empresariales, instituciones financieras y centros científicos fueron durante décadas espacios predominantemente masculinos. Conseguir que más mujeres llegaran a esas posiciones significaba romper barreras que durante demasiado tiempo parecieron formar parte natural del sistema.

Mucho ha cambiado desde entonces. Hoy encontramos mujeres dirigiendo algunas de las organizaciones más importantes del mundo, liderando gobiernos, desarrollando investigaciones científicas de frontera, conduciendo universidades, creando empresas y participando cada vez más en los espacios donde se toman decisiones que afectan a millones de personas.

Pero quizás ha llegado el momento de hacernos una segunda pregunta: ¿Qué ocurre después de llegar?

Porque alcanzar una posición de responsabilidad es solamente una parte de la historia. La verdadera transformación comienza cuando una persona puede utilizar plenamente su voz, ejercer influencia, cuestionar supuestos, introducir perspectivas diferentes y participar realmente en la construcción de las decisiones.

Y allí aparecen las reglas invisibles del poder.

Las reglas que nadie escribió

Toda organización tiene reglas formales. Existen organigramas, descripciones de cargos, procesos, políticas, niveles de autoridad y mecanismos establecidos para tomar decisiones. En teoría, esas estructuras nos dicen quién tiene determinadas responsabilidades y quién posee la autoridad para decidir.

Pero quienes hemos pasado buena parte de nuestra vida dentro de organizaciones sabemos que junto a esa estructura visible existe otra arquitectura mucho menos evidente. Es la que determina quién suele hablar primero y quién es escuchado con mayor atención; quién puede expresar desacuerdo sin pagar un precio por hacerlo; quién tiene acceso informal a quienes toman las decisiones; quién recibe reconocimiento por una buena idea y quién participa en esas conversaciones que ocurren antes de la reunión donde, oficialmente, se supone que se tomará la decisión.

También determina algo todavía más sutil: la manera en que interpretamos comportamientos similares dependiendo de quién los ejerce. La firmeza puede ser percibida como liderazgo en una persona y como dificultad en otra. La ambición puede interpretarse como una virtud o como una amenaza. La seguridad puede inspirar confianza en unos y generar rechazo cuando la expresa alguien que históricamente no pertenecía a ese espacio.

Esas también son reglas.

Nadie necesariamente las escribió. Muchas son el resultado de décadas de cultura, hábitos, relaciones y formas tradicionales de entender el poder. Sin embargo, existen y, en ocasiones, determinan tanto como el propio organigrama quién ejerce realmente influencia dentro de una organización.

Estar presente no siempre significa participar

Durante décadas medimos el avance de las mujeres observando cuántas conseguían llegar a determinados espacios. Era lógico hacerlo. Si no había mujeres en las juntas directivas, había que conseguir que llegaran. Si estaban ausentes de los comités ejecutivos, había que abrir esas oportunidades. Si determinadas profesiones parecían reservadas a los hombres, había que romper esas barreras. Cada mujer que consiguió atravesarlas amplió las posibilidades de quienes venían detrás.

Pero la representación, siendo indispensable, no garantiza por sí sola la influencia.

Una profesional puede estar físicamente presente en una reunión y permanecer parcialmente ausente de la verdadera conversación. Puede tener una idea extraordinaria y decidir esperar antes de plantearla. Puede identificar un riesgo y preguntarse si vale la pena mencionarlo. Puede estar en desacuerdo y calcular silenciosamente el costo profesional de decirlo.

Por eso necesitamos ampliar nuestra manera de entender la inclusión. No basta con preguntarnos quién consiguió entrar en determinados espacios. Necesitamos preguntarnos quién puede utilizar plenamente su voz una vez que está dentro y, todavía más importante, quién tiene la posibilidad real de transformar aquello que allí ocurre. Porque estar presente es importante. Influir es diferente.

El poder que no aparece en el organigrama

Después de muchos años trabajando con organizaciones y líderes he aprendido que una parte importante del poder nunca aparece reflejada en los cargos.

Existe, naturalmente, el poder formal. Un nombramiento concede autoridad y una posición dentro de la estructura. Pero junto a él existen la credibilidad, la confianza, las relaciones, el conocimiento, la reputación, el acceso a información y la capacidad de construir alianzas o de formular una pregunta capaz de cambiar el rumbo de una conversación. Son activos invisibles.

Y muchas veces explican por qué algunas personas consiguen transformar organizaciones desde posiciones aparentemente secundarias mientras otras, incluso ocupando cargos importantes, generan poca influencia real.

Esto resulta particularmente interesante cuando observamos la evolución del liderazgo femenino. Durante mucho tiempo muchas mujeres tuvieron que aprender a desenvolverse dentro de estructuras cuyas reglas, formales e informales, habían sido construidas mucho antes de que ellas llegaran.

Pero algunas hicieron algo más. No se limitaron a aprender las reglas sino que ayudaron a cambiarlas.

Tres mujeres, tres maneras de cambiar las reglas

Indra Nooyi llegó a dirigir PepsiCo, una de las mayores compañías de alimentos y bebidas del mundo, en un momento en el que todavía eran muy pocas las mujeres al frente de corporaciones globales de esa magnitud. Sin embargo, lo interesante de su historia no es solamente que llegara hasta allí, sino lo que intentó hacer con esa capacidad de influencia. Durante su gestión impulsó la visión Performance with Purpose, buscando conectar el desempeño financiero con una mirada de largo plazo sobre los productos, las personas y el impacto de la compañía. Nooyi defendió que la sostenibilidad y la rentabilidad no tenían por qué competir entre sí. Su liderazgo nos deja una primera lección sobre el poder: llegar a una posición importante permite administrar lo existente, pero también permite ampliar la conversación sobre aquello que una organización considera importante.

Jacinda Ardern recorrió un camino completamente diferente. Llegó a ser primera ministra de Nueva Zelanda con apenas 37 años y tuvo que conducir a su país durante situaciones extraordinariamente complejas. Sin embargo, una de las características más interesantes de su liderazgo fue cuestionar, con su propia manera de actuar, una vieja creencia sobre el poder: aquella que supone que para transmitir autoridad debemos esconder nuestra humanidad.

Su respuesta después de los atentados de Christchurch mostró al mundo una combinación poco frecuente de empatía, cercanía y determinación. Pero no se quedó únicamente en el gesto. Su gobierno impulsó posteriormente, junto con Francia, el Christchurch Call, una iniciativa internacional para enfrentar la difusión de contenidos terroristas y extremistas violentos en Internet. Ardern mostró que empatía y firmeza no son conceptos opuestos. Se puede escuchar y decidir. Se puede mostrar humanidad y ejercer autoridad. Se puede acompañar el dolor de una sociedad y, al mismo tiempo, movilizar acciones concretas para intentar transformar aquello que lo produjo.

Ana Botín representa un tercer escenario: el poder económico. Cuando asumió la presidencia de Banco Santander en 2014 pasó a liderar una de las mayores instituciones financieras internacionales. La relevancia de su trayectoria resulta particularmente interesante porque la banca ha sido, durante generaciones, uno de los espacios donde el poder económico tuvo predominantemente rostro masculino. Pero el verdadero cambio no consiste solamente en que una mujer llegue a presidir un banco global. Consiste en preguntarnos qué ocurre después. Bajo su liderazgo, Santander ha impulsado iniciativas vinculadas con transformación tecnológica, educación, talento, inclusión y diversidad. En 2022, por ejemplo, la entidad obtuvo la puntuación más alta entre los bancos incluidos en el Bloomberg Gender-Equality Index, que evaluaba aspectos como igualdad salarial, liderazgo femenino, inclusión, representación y transparencia.

Nooyi, Ardern y Botín provienen de culturas diferentes, desarrollaron sus carreras en ámbitos completamente distintos y ejercieron responsabilidades difícilmente comparables. Precisamente por eso resultan interesantes juntas. Nooyi nos habla de propósito. Ardern nos muestra el poder de la empatía. Botín nos recuerda la importancia de la influencia.

Pero las tres nos conducen hacia una misma pregunta:

¿Qué hacemos con el poder cuando finalmente tenemos la posibilidad de ejercerlo?

Los cuatro activos invisibles

Detrás de estas historias aparecen cuatro activos que considero particularmente importantes para comprender el liderazgo: la voz, la influencia, la confianza y el coraje.

La voz no consiste simplemente en hablar. Significa comprender que nuestra perspectiva tiene valor y aprender a utilizarla cuando puede contribuir a mejorar una decisión. El conocimiento y la preparación fortalecen esa voz, pero también lo hace la convicción interna de que tenemos derecho a participar plenamente en la conversación.

La influencia es diferente. Un cargo puede otorgarnos autoridad, pero la influencia debe construirse. Se desarrolla con credibilidad, relaciones, coherencia, resultados y con nuestra capacidad para comprender y movilizar a otras personas. Los líderes verdaderamente influyentes no siempre son quienes dominan las conversaciones; muchas veces son quienes consiguen que las mejores ideas encuentren espacio para desarrollarse.

La confianza permite defender una idea, reconocer que no sabemos algo, preguntar, disentir, tomar una decisión difícil y también cambiar de opinión cuando aparece nueva evidencia. La verdadera confianza profesional no consiste en tener siempre la respuesta correcta, sino en sentirnos capaces de contribuir incluso cuando todavía estamos construyéndola.

Y finalmente aparece el coraje. Porque hay momentos en los que tener voz, influencia y confianza todavía no es suficiente. Hay que decidir utilizarlas. Decir algo que sabemos que puede resultar incómodo, defender a alguien que no está presente, cuestionar una práctica injusta, reconocer un error o negarnos a aceptar una decisión simplemente porque “siempre se ha hecho así”.

El liderazgo consciente aparece muchas veces precisamente allí: cuando permanecer en silencio sería más cómodo, pero hablar resulta más responsable.

De abrir puertas a transformar espacios

Durante años celebramos, correctamente, cada nueva puerta que una mujer conseguía abrir. La primera presidenta, la primera CEO, la primera astronauta, la primera directora, la primera científica en recibir determinado reconocimiento. Cada una de esas primeras veces amplió el horizonte de lo posible.

Pero quizás la siguiente etapa del liderazgo femenino sea diferente. Ya no consiste solamente en abrir puertas, sino en transformar los espacios que existen detrás de ellas. Significa construir organizaciones donde diferentes voces puedan ser escuchadas; donde disentir no sea interpretado automáticamente como deslealtad; donde preguntar no sea percibido como debilidad; donde la influencia no dependa exclusivamente del cargo y donde una mujer no necesite convertirse en una copia de quienes estuvieron antes para demostrar que merece ocupar ese lugar.

Y aquí aparece una responsabilidad particularmente importante para quienes ya han alcanzado posiciones de influencia: pueden utilizar esa posición exclusivamente para continuar construyendo su propia trayectoria, opueden hacer algo todavía más trascendente.

Pueden identificar talento que aún no ha sido reconocido, convertirse en mentoras, patrocinar a otras profesionales, recomendar un nombre, reconocer públicamente una buena idea, crear una oportunidad o dejar abierta para otros una puerta que ellas mismas tuvieron que empujar durante años.

Ahí el éxito deja de ser exclusivamente individual. Y comienza a convertirse en legado.

El poder de ampliar las posibilidades

Ana Botín ha expresado esta responsabilidad desde el terreno empresarial al hablar de la necesidad de crear entornos verdaderamente inclusivos. Al referirse al reconocimiento de Santander en el Gender-Equality Index señaló que formar parte de esa medición demostraba el compromiso de la organización con “supporting gender equality and creating an inclusive environment for all our employees”.

La palabra importante, para mí, es entorno. Porque quizás allí se encuentre una parte fundamental de la transformación que todavía tenemos pendiente.

No basta con preparar a las mujeres para desenvolverse mejor dentro de las organizaciones. También tenemos que construir mejores organizaciones para que todo su talento pueda desarrollarse; no basta con decirles que tengan más confianza si determinadas culturas penalizan su voz; no basta con invitarlas a participar si las conversaciones importantes siguen ocurriendo donde ellas no están; y no basta con incorporar diversidad si después esperamos que todos piensen, actúen y lideren exactamente de la misma manera.

La verdadera transformación ocurre cuando ampliamos las posibilidades.

Redefinir el poder

Quizás esa sea una de las grandes oportunidades del liderazgo femenino contemporáneo: no solamente ocupar más espacios de poder, sino contribuir a transformar nuestra manera de ejercerlo. Significa pasar del poder entendido exclusivamente como autoridad al poder entendido también como capacidad de influencia; pasar del liderazgo que necesita demostrar que posee todas las respuestas al liderazgo que sabe formular mejores preguntas; y de organizaciones donde unos pocos hablan y muchos escuchan a culturas donde las mejores ideas pueden surgir desde cualquier lugar.

Las organizaciones del futuro necesitarán diversidad. Pero necesitarán algo todavía más importante: la capacidad de convertir esa diversidad en mejores conversaciones, mejores decisiones y mejores resultados. Y eso solo ocurrirá cuando quienes llegan a posiciones de influencia puedan participar plenamente en lo que allí sucede.

Pero existe un paso todavía mayor: ocurre cuando quienes ya poseen influencia deciden utilizar una parte de ella para ampliar las posibilidades de quienes vienen detrás. Porque quizás una mujer verdaderamente importante no sea solamente aquella que consiguió llegar más lejos: es aquella que consigue que, gracias a su liderazgo, otras puedan llegar todavía más lejos.

Entonces podemos comenzar a mirar el poder de otra manera. No como aquello que acumulamos, sino como aquello que somos capaces de transformar. Y quizás el avance definitivo no llegue simplemente cuando haya más mujeres en los espacios donde se toman las grandes decisiones.

Llegará cuando ya no necesitemos preguntarnos quién consiguió entrar, porque habremos construido organizaciones donde la voz, el talento y las posibilidades de influir no estén determinados por el género.

Hasta entonces, cada mujer que alcanza una posición de influencia tiene ante sí una oportunidad extraordinaria: no solamente ejercer el poder, sino ayudar a redefinirlo.